空白市场用精细招商开路

代理制销售模式广泛存在于各行业的商业活动,是营销体系与各环节专业化分工发展趋势的必然结果。改革开放以来,代理制经历了近30年的发展。初期,药企总体处于粗放式招商,底价将货甩给代理商后,不参与其管理销售过程。在经历了一段时间的业绩高速成长后,增速逐渐放缓,貌似市场饱和,发展遇到了瓶颈。

实际情况是,按照各级别区域代理协议,代理商只负责自己的终端客户,大量空白市场闲置,其他代理商也无法进入;代理商已经开发的终端客户是否达到应有的销量,厂家也不可能深入研判和考量,更无增量措施;大量协议客户达不到协议量,由于厂家没有终端资源,量再少,厂家也不会按协议要求约束代理商,甚至很多厂家基本没有书面协议,口头谈好价格就发货……

这种情况下,销量不可能实现较大突破。药企开始变革代理制销售模式,精细化招商应运而生。如何做好精细化招商,笔者总结出若干要点供业内参考。

协议关键点

公司制定统一的协议模板,空白处由业务员根据公司政策填写。任何级别和岗位的任何人不得更改模板,模板应包含以下内容:

1.确定代理区域。改变以往圈地模式的各级总代,原则上不以省、市等区域为单位确定代理商的代理范围,而是以终端客户为单位招商。协议明确约定,代理商所代理的终端客户名称、开发及上量进度,逾期未达到进度要求,则将这部分客户调出该代理商的客户范围,但全年任务量不减,同时影响其违约金、保证金的返还(控制恶意圈地)。

2.期限。最好1年1签,或者签1个3~5年的整体协议。协议约定,每年底根据市场情况续签下年度协议。若不续签,或对续签条件无法达成一致,则整体协议自然终止。续签订代理协议时,可根据上年协议执行情况及市场变化情况,适当微调销量、返点、价格、市场划分等。避免一次签N年,市场变化,协议无法调整而陷于被动。

3.代理价格及下级放代价格。原则上,代理底价应该全国统一,考虑到各地中标价格不一,可以略有差别,但差别不宜过大。尤其是同一中标价格区域,发货价必须一致。避免出现量大就无原则、无休止的降价现象,约定代理商二次招商的出货价格。

4.协议量及返点。根据代理商签订协议时提交的终端客户,估算和签订全年任务销量。完成全年协议量的客户,无论协议量大小,均应按销售额(切忌按销售数量)给予相同比例政策的返点,返点政策可设置成阶梯式。

5.确定时间区间。无论何时签约,协议截止日期均为当年12月31日(总体协议为3~5年后的12月31日),次年协议从1月1日续签。避免代理商由于签约时间不一,出现跨年度协议,执行政策五花八门。

6.市场秩序、流向及保证金制度。协议约定代理商必须提供流向,不提供流向或流向造假者一票否决,终止合作。保证金可按照全年协议量收取。保证金对全年协议量、流向、窜货、终端客户档案等设置关联约定,以维护市场秩序,细化市场管理,保证协议落实到位。

7.服务及支持。除约定价格、销量、返点外,协议还要体现公司的服务、支持、市场管理、学术指导等,这是精细化招商与粗放式招商质的区别。

代理商服务

以精细化管理为原则,为代理商和终端客户提供服务。

1.建立代理商客户档案。全面分析、评估代理商的年销售额、产品销量、销售占比、信誉、网络覆盖能力、忠诚度等,按照“二八理论”,列出重点客户,提供指导、支持与服务。

2.终端客户档案及销售流向管理。建立并不断完善终端客户档案,定时收取销售流向,根据流向及时分析销售情况,进行评估并提出建议,重点跟进重点客户,配合代理商业务员做好开发上量工作。

3.学术服务与指导。有一定市场基础的地区,在评估终端客户潜力的基础上,给予科室会、地区性学术会、学术沙龙等各种形式的学术宣传支持,建立专家客情关系,健全专家档案,树立公司及产品品牌,推动销售。

4.代理商培训。为代理商业务人员提供产品知识、产品定位、销售卖点、竞品分析、销售技能等相关方面的培训,提高专业化销售技能。

5.市场管理。对于窜货、严重完不成协议量、目标终端客户未开发成功、不提供流向或提供虚假流向等情况,依据协议约定,在保证金、市场调整等方面予以体现,甚至终止合作。原则性问题必须坚持,防止协议执行流于形式,管理过于粗放。

6.代理商整合。一个地区的终端客户达到一定数量,且分散在多个小代理商手里时,整合代理商进行分级管理的条件已经成熟,一级代理商可合并至2~3家,注意不可只留1家一级代理商,避免陷于被动。这些代理商之间的市场完全重叠,按终端划分,不按区域划分。

7.信息招商。随着信息及大数据时代到来,在以往实地一对一寻找客户的基础上,及时运用网络、微信等方式快速传递招商信息,同时反查代理商信息,主动联系沟通,有事半功倍的效果。

另外,销售人员的日常管理、绩效考核、组织架构设置等也要做相应调整。

平衡过渡

从粗放式招商过渡到精细化招商是一个系统工程,涉及到组织架构调整、销售人员管理、销售政策调整、绩效考核方式变革、产品市场定位、市场管理等方方面面,能否实现平稳过渡是成败关键。

1.可行性分析。不是所有产品都适合精细化招商。如果产品单一,利润空间不足,没有太大的独特性优势,则不足以支撑这一销售模式。反之,则可以逐步向该模式过渡。

2.梳理现有客户。梳理现有代理商,建立《代理商客户档案》,找出重点客户。统计近半年内的销售流向,按照流向出现的终端客户(即代理商目前所做的终端客户),建立《医院客户档案表》,找到终端客户。

3.分析市场。以全国及各区域为单位,分析市场容量以及竞品的销售占比、销售模式、销售政策、产品优劣势等。以此为基础,分析自己产品在相应终端客户及区域市场是否达到应有销量,找出存在的问题。

4.竞品切换。找到竞品代理商,根据不同竞品的包材、规格、中标价格、利润空间、学术支持、售后服务等差异,确定产品切入点,并进行切换。

5.原有市场处理。在原先没有总代的区域,按照以上思路,理出空白市场,并逐一填补。在原有总代的区域,与总代沟通后,将空白区域拿出来,协助其二级招商,或重新招商。分析代理商已开发的客户是否达到应有销量,找出原因,协助其逐一解决。

6.开户和续签。新开客户必须采用新的销售模式,原客户没有签订书面协议或协议到期的客户,按照新政策重新签订协议。


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